1、核算的是KPI数据，但考量的一定是KPI以外的东西

2、给结果付钱（奖），给努力鼓掌（励）

3、欣赏有价值的失败，奖励坚持拿到结果的努力

4、三个人干五个人的活，拿四个人的工资

5、加工资是公司对你的岗位有了新的更高要求

6、那些没有调薪的岗位，要先提升它的作用和价值

1、为什么很多企业花了很多钱做广告营销，顾客却不买账？

2、为什么花了大量的时间和金钱来开发客户，客户却还是越来越少？

其实，在很多时候，我们越是投钱做广告、找客户，越是一种浪费，我们的利润为什么越来越低，越来越少？因为我们的浪费越来越大！ 

可是，如果不做营销广告和客户开发，我们直接就会死掉！

继续这样做无效的广告和客户开发，我们将痛苦地慢慢死去！

1、我们中国大多中小企业，只靠一条腿走路，过于重视营销，忽视人才培养和激励；

2、因为没有好的人才，所有没有好的营销创新模式，只会模仿他人；

3、为什么没有好的人才？因为企业不重视人才的培育和团队的建设。

如何才能实现强有力的竞争力呢？

那么，你一定要一口气把本文读完！

因为，我将在本文重点让大家“认识绩效管理”和“如何做KSF薪酬绩效模式”？

让薪酬回归激励本质，激励员工实现自动自发，提升企业的竞争力！

只会关注业绩，

认为有了业绩就有了一切；

很多管理者也用业绩来盖住企业内部的很多问题，

当业绩好的时候，

内部的问题也不是问题，内部的浪费也是正常；

但是

一旦市场发生变化，很多问题就浮出来了，

有业绩，我们可以暂时的活得不错；

但是

我们不能走远，

因为市场不断地发生变化，

竞争也就不断地发生改变，

这也是为什么中国企业：

只能做大，却不能做强，

只能走好，却不能走远的原因！

绩效是什么？

绩：就是成绩、业绩；

效：就是成效、效益；

我们追求的是有成效、效益的成绩和业绩。

我认为绩效就是：人效、坪效、产效、品效、客效、财效，6效合为绩效！

而目前很多企业只追求了财效，却没有做好另外5效，注定不能走远！

1、管理者都不看内部管理报表？

2、管理者都不愿意做数据分析？

3、有制度，却总是被人情所取代？

4、有目标，却没有目标管理？

5、有考核，却流于形式？

6、有考评，却由上级主观决定？

如果没有做绩效管理，企业的管理就会变成以上的现状，做了绩效管理，我们就会通过BSC平衡原理，进行提取指标，员工就会有方向和方法进行开展工作。

向员工要潜能，向企业要绩效：

因为绩效管理，就需要有指标；

因为有指标，就需要有考核；

因为有考核，就需要有数据支持；

因为需要数据的支持，管理者就会对数据进行关注和分析；

因为管理者关注数据，管理就会相应对进行细化；

有了精细化管理，才能谈得上管理。

企业一切都是通过人创造出来的，人才就成了企业最重要的因素，

什么是人才？

这是需要员工创造的价值和结果衡量的，如果没有进行绩效管理的指标提取，就没有办法衡量员工是否是人才。

人才不是天生的，

员工需要的是激励，

如果员工安于现状，终有一天就会失去竞争力；

所以

我们需要通过激励来帮助员工成长，

尽量让每一个员工都能成长，

都能不断地为企业创造更大更多的价值。

而这一切就需要有绩效管理来实现的。

基本工资+岗位工资+加班工资+技术工资+绩效工资+提成（分红）奖励…

这种设计最大的缺点是：

1）  弹性小：固定的部分比重大，例如非业务岗位的固定部分可达80%以上。

2）  无法衡量：员工收入与其价值不能相对有效地衡量出来。

3）  薪酬与员工价值失衡：价值应等于价格，员工付出、创造的结果与其收入没有直接对等关系。

1、为做绩效而做，缺乏数据支持、专业思维

2、KPI与薪酬挂钩，是一个错误的选择

3、掉进KPI方法论，忽视它的系统性

4、缺失利他共赢的价值观、绩效文化

（1）设置所谓的“绩效工资”，激励力度小，员工关注度不高。

（2）沟通不到位，员工不认同指标设计、目标设定。

（3）没有解决员工为谁而做的问题，员工表现被动、消极。

（4）绩效与目标计划管理脱结，只关注结果，而忽视过程。过程不到位，结果一定不好。

（5）绩效结果与价值导向脱结，考核偏向解决综合评价表现与贡献的问题，而价值导向重点解决如何合理、公平地进行利益分配的问题。

（6）考核费人费力，员工不认同，企业看不到效果，所以多数流于形式或半途而废。

所以……

中小企业建议做KSF薪酬绩效模式！

1、员工的核心价值不在于将所有的事情都做好，而是将重要的事情做好！

2、这些重要的事情并非完全是员工自己认为的，而是职责定位或由上级决定的！

3、将岗位重要的职责及公司所需要的结果进行归纳梳理，并形成目标或标准，就是决定岗位价值的关键因子！

第一步   岗位价值分析

第二步   选取6-8个指标

第三步   设立权重、定义

第四步   分析历史数据

第五步   选定平衡点

第六步   测算、套算